新员工的引导工作分为五个阶段：报到前、报到当天、第一周、第一个月、第二~三月，并针对各阶段特点为入职引导人设置相应的引导内容。

（1）

报到前——准备阶段，事先了解新员工的学历、专业、工作经历等背景情况；并准备好相关的引导资料。

（2）

报到当天——初步接触阶段，帮助新员工熟悉同事和办公环境；协助取得必需的办公设备和用品；与新员 工充分沟通后拟定入职引导计划。

（3）

第一周——熟悉工作环境，帮助新员工了解内部信息沟通渠道和申诉程序、公司人力资源制度和基本操作 流程、基本办公设备的使用方法。

（4）

第一个月——熟悉工作内容，向新员工介绍公司组织结构、部门和岗位的职责、权限、流程和规范，了解工作内容和具体要求，并交流工作经验，使其尽快进入角色。

（5）

第二~三月——持续跟进，对新员工工作表现及时给予提醒和指导，深入解答疑难和问题，同时帮助新员工调整好心理和工作状态，使其尽快独当一面。

为保障入职引导工作的实施成效，公司在引导人的选择、引导计划的制定和执行方面做了有针对性的规定。

（1）

引导人需要具备四方面的个人素质：较强的责任心和主动性；理解并认同公司的文化和价值观；了解公司的制度、流程；较丰富的工作知识和经验，在思想意识、知识技能方面有效保障入职引导工作的开展。

（2）

引导计划由引导人依据试用期工作任务书，同时结合新员工知识结构、工作经验、特长和个人发展意向等，与新员工共同沟通制定，需明确各阶段具体的时间安排，详细描述引导内容和目标。

（3）

引导计划在执行过程中，引导人经常与新员工之间进行主动沟通，了解学习进度，确保新员工遇到的问题和疑惑都能及时得到解决。同时公司在整个引导过程持续进行跟进，与引导人、新员工保持沟通联系，及时了解入职引导工作的进展，关注引导人的时间、精力投入，了解新员工的学习成效。

同时公司在内部设置考核激励机制，依据引导计划的完成情况、新员工的满意度评价、新员工的综合表现、入职培训成绩、试用期转正评价结果五方面来对入职引导工作进行评价，设置有优秀、良好、合格、需改进四个等级，公司将对评价结果为优秀和良好的入职引导人给予一定的奖励。

公司自2006年8月开始实行入职引导工作，迄今为止已成功开展了30多例入职引导工作，其中涉及财务、市场、资产经营、工程、造价等公司内部大多数部门岗位。

公司自实行入职引导制度以来，新员工的满意度大幅提高，稳定性较好，仅有1位员工离开公司。

同时通过入职引导，新员工对公司的文化价值观、制度流程、工作要求有了一定了解，缩短了同化期，在入职后较短时间内进入工作状态，且工作表现赢得公司员工的广泛认同。

公司将继续在实践中不断完善入职引导制度，加强对过程的监督，对引导人进行考核淘汰，保障实施的效果。

员工的智慧和创造力是企业最大的财富，银城希望员工与企业共成长，希望员工在工作中学习、在实践中进步。

银城注重学习。上至董事长，下至普通员工，银城所有人员对学习都保持了高度、持久的热情。银城认为，学习应是终身的，一个组织如果不学习，将无法跟上时代的脚步，一个员工如果不学习，必将被组织淘汰。目前，房地产业形势严峻，未来千变万化，银城认为外部环境越是不确定，越应坚持学习。

学习应以员工自动自发为主，但除了员工自身主动学习之外，公司建立了四级培训体系，提供强有力的学习平台。该体系根据培训内容、师资力量、组织形式、课程时长的不同划分级别，能满足各层级、各种类型员工的不同培训需求。图示如下：

注：Ⅰ类培训：系统的多模块外部课程；
Ⅱ类培训：短期外部课程，包括外派公开课和特设内部课程；
Ⅲ类培训：跨部门内部培训，包括专题讲座、新员工培训、银城讲堂等；
Ⅳ类培训：各部门内部培训。

对于已经或即将从事管理工作的人员，公司会为其提供Ⅰ类培训。该类培训系统性强，重管理理念的传授，包含多科目课程，能锻炼学员更全面的认识企业运营。2003年以来，公司已经输送6名高层管理者到中国最好的工商学院―――中欧国际工商学院参加EMBA课程学习。同时，公司跟其他国内知名院校多模块课程的合作也没间断过，如：长江商学院、清华、北大、复旦。

2008年，公司与南京大学合作举办了“南京大学--银城实业合作高级工商管理硕士（EMBA）课程班”，该班级学员由银城45名骨干员工组成，所开设的11门课程均为MBA课程浓缩、优选科目，老师也都是精心选择、各领域的专家。

公司对参加模块化课程的学员要求也很高，在每一次课程学习之后，学员都需结合企业实际，完成作业题目，作业方式多种多样，或撰写论文、或演讲、或讨论等，但无论何种方式，都以回顾所学内容，思考企业实践为目的。

银城除了注重企业理念类学习，也关注针对企业实践的学习。Ⅱ类培训的短期外部课程（外派公开课和特设内部课程）多为实操性较好的课程。

在特设内部培训方面，从2004年开始，公司与国内知名培训机构，如：中欧国际工商学院、竞越培训公司、百锐地产大讲台等进行合作。2008年，根据公司战略要求，更加大了特设培训的次数和参加人员。让更多的员工能够得到较好的培训课程的机会。截止9月份，公司已经组织6次内训课程，共有180人次参加了培训，覆盖了公司的各个行政层级和各职能模块。

在公司与培训机构商定主题的特设内训课程以外，员工还可以依据自身的工作需要申请参加外部机构的公开课程，公司也鼓励员工在课后积极分享，这种分享不仅使员工回顾所学，同时也将课程收获最大化的传播给其他员工，是一种深化课程效果的有效方式。

除上述的外部培训外，银城还开设了银城讲堂，举办各类专题讲座。讲座的内容既有对中外历史、中西文化、中国改革开放、经济发展的探讨，也有就工程质量防范、新行业规范、企业标准的学习。站上讲堂的老师，有国内一流大师，也有银城内部最普通的员工。

国内知名教授许倬云、朱学勤、肖知兴等都曾在银城讲堂开设讲座，他们引经据典，给员工开拓了视野，也引起员工的深入思考。同时，银城员工也经常站在讲堂上，对很多有价值的课程充分共享，不同部门也通过课程共享相互交流，优秀的经验以这种方式得以传播。银城的共有知识就通过这种方式逐渐积累，最终演变为组织能力。

Ⅳ类培训是各部门自己组织的内部培训。这些培训贴近员工岗位需要，内容广泛，方式灵活，时间自由，是银城培训体系最坚实的基石。为了使部门培训落到实处，使员工真正提高，公司在考核中也加入对部门培训的考核，以考核促进部门学习，这在制度上保证了学习的持续有效。

公司每年在培训方面投入了大量的精力、财力。至9月底，公司2008年已经举办了500余人次的课程。公司希望这些培训能为不同员工提供能力的营养补充。员工们也表示，公司培训的确有助于自身快速成长。

银城的培训工作，除体系完整、教学相长外，还非常注重与员工职业生涯发展相配合。

首先，银城的培训是依据员工的能力缺陷和不足进行的有针对性的培训。公司的季度考核，以及年终考评会反应员工在业绩、能力上的不足，为员工提示改进方向。员工的上级与员工进行绩效反馈时，也会征求员工个人的培训需求。这样的反馈和沟通，使得银城的培训，能够真正做到缺什么补什么，有的放矢；使得培训为员工成长的加油、助力。

其次，银城为处于不同职业发展阶段的员工提供不同的培训，已经形成了比较成熟的几个模块化课程包，有新入职员工的入职培训模块；有新任经理的理论知识和训练课程；还有为高潜质管理梯队的员工设置的管理及经营基础的课程。这些模块化的系列课程帮助员工在自己的职业发展道路上，走得更稳，走得更远。

最后，银城的培训也不是搞平均主义的，培训不是福利。公司的培训政策向骨干以及积极与大家分享知识的员工倾斜，在培训课程、培训资源上，会优先安排和考虑。

房地产业务要求多领域必须互通协作，这对人才能力提出了全面性的要求。由于大多数员工只从事单一的工作种类，知识面和经验宽度都不够。为了弥补这种不足，公司除培训外，还积极提供轮岗机会。轮岗在银城很受员工欢迎，对于在某工作方向有意愿的员工或某工作领域有不足的员工，公司以短暂的轮岗方式使员工体会不同的工作实践，提高了员工能力的全面性。

银城注重学习，注重员工的发展。公司认为，只有员工发展了，公司才有可能发展。公司鼓励员工在工作中充分发挥主观能动性，为新的工作成果而勇敢尝试。公司容许员工为创新而犯错误，希望员工不断的提高创新能力。同时，公司也希望为所有积极工作的员工带来快乐和价值的认可！

在银城，学习是生活，生活是学习！

公司的季度考核以战略为导向，强调关注客户、鼓励创新、提升专业能力。实行逐级考评的方式，第一级是公司对项目、部门团队的考核；第二级是各团队对内部成员的考核。

1、公司对各团队的考核
公司对团队的考核，从全年工作和公司整体目标的全局着眼，分周期、有重点地进行。季度考核主要考核工作计划完成情况，逢半年度进行综合考核，结合各部门的主要职责，从平衡计分卡的财务、客户、管理与流程、学习与成长四个维度选取指标，进行评价。

在考核工作业绩及成果方面，强调目标任务管理，以结果为导向。每季度初，各团队负责人确认季度重点工作，并明确任务目标和评价标准，作为季度末考核的内容和依据。

○ “财务”维度主要考察公司经营业绩实现及成本控制的情况。
○ “客户”维度提倡各团队对外部客户及内部客户的关注，考察客户的满意度。
○ “管理与流程”主要考察组织的经营结果和运作效率，结合各团队的主要职责，从各团队工作业绩成果和内部流程管理两方面进行考核。
○ “学习与成长”考察各团队对员工的培养，从各团队内部培训的质量和效果两方面进行考核。

2、各团队对内部成员的考核
员工的业绩考核由直接上级评价为主，考核指标基于岗位职责，结合季度重点工作进行选取。指标数量为3～4个，以结果为导向，以可量化的关键绩效指标为主。季度末，团队负责人对团队成员的工作完成情况进行评价，评价结果须经团队分管高层确认。团队成员的个人得分即作为其季度业绩考核成绩。

年终测评是对员工全年业绩、综合能力、团队认同的综合测评，是季度考核的有效补充，是公司考核体系中不可缺少的重要一环。

年终测评分为能力业绩考评和团队测评两个维度开展。能力业绩考评主要参考员工年度业绩得分，在年终由员工直接上级排序，分管高层确定能力等次。员工年度业绩得分必须超过110分，能力等次方可评为A等，宁缺勿滥。

团队测评采取360测评的方式，选取公司最核心的价值观、素质的指标，由员工的上级、下级、平级相关岗位对员工进行全角度的评价。360度测评是对管理层业绩评价的重要补充，作为评价公司干部的重要维度。360度测评结果，将影响管理层年终奖金的发放，并作为薪酬和岗位调整的依据。员工360度测评结果作为员工规划职业生涯发展的依据。在分配奖金时只用于评优，不作为惩罚、淘汰的依据。

考核反馈作为绩效考核的一个重要环节，能有效促进绩效的不断改善。每一轮绩效评价之后，各级管理人员与下级进行沟通反馈，说明评价的依据，推动下属的工作改善；同时对于评价结果存在问题的员工，帮助其分析产生问题的原因，并协助采取措施改善业绩。

银城公司季度考核和年终测评相结合的考核体系，一方面提升内外部服务意识，保障了各项任务的完成，同时提倡了公司的文化价值观，提升了团队整体业务能力。

公司将依据战略目标，在实践过程中持续完善考核体系，在内部建立高效、公平、赏罚分明的绩效文化，引导员工的价值取向和努力方向。